Una rara avis entre el mundo corporativo y la integración

Ideas

En su web institucional, Arbusta se define a sí misma como una empresa tecnológica “que acompaña a grandes organizaciones en sus procesos de transformación digital”. Su núcleo de servicios (lo que en el sector privado se define como core) son el aseguramiento de calidad de aplicaciones, el manejo de grandes volúmenes de datos y la gestión de interacciones. Si nos ceñimos a esta descripción, estamos frente a una start up (una entre tantas) de las que proliferaron en los últimos años, con fruta para sus colaboradores y una jerga plagada de anglicismos. Sin embargo, Arbusta parece ser algo más que eso. Se trata de una compañía latinoamericana, con oficinas en Buenos Aires, Rosario, Montevideo y Medellín, que creció en este año pandémico y consigue clientes a lo largo del globo a partir de una particular concepción: conectar el mundo de la economía del conocimiento con el mundo de los postergados. Para saber qué hay detrás de esta rara avis que mezcla innovación y transformación social, Bunker habló con Emiliano Fazio, cofundador y director de Arbusta.

 

La Ley de Economía del Conocimiento promulgada en nuestro país otorga beneficios fiscales y en contribuciones patronales a PyMEs o capacitación e inclusión laboral. Recientemente, su reglamentación introdujo la quita de retenciones a las exportaciones del sector. A priori se puede pensar que es algo a medida de su empresa, por eso la primera pregunta es cómo se podría definir su modelo.

Hay que ir a las ideas fundacionales de Arbusta. La primera es que el talento del nativo digital está repartido democráticamente pero la industria del conocimiento no lo suele proyectar en los barrios populares. Por otro lado, la revolución digital que vivimos demanda muchas oportunidades, y los ecosistemas de economía del conocimiento muestran todo el tiempo la ausencia de talento. Entonces, si se develara potencial, podríamos aprovechar aún más las oportunidades. Por eso, Arbusta surge para conectar dos cables que no se conectan naturalmente: las oportunidades y el talento de veinticinco millones de jóvenes…

 

¿Veinticinco millones de jóvenes en América Latina?

Sí. Cuando arrancó Arbusta hablábamos de comunidades vulnerables, de ni ni… Después nos dimos cuenta de que proyectábamos una falta de capacidades que no era tal. Si buscas una oportunidad digital, tenés una potencia y no hay debilidad. La segunda idea es hacer una empresa que genere trabajo real, que compra y vende, que paga salarios y que crea la situación inicial, que es aprender a trabajar trabajando. Los fundadores venimos de mundos que transitaban mucho el barrio, las oportunidades o la economía social. Vimos que había mucho esfuerzo, en Argentina y en Latinoamérica, para crear entrenamiento, capacitaciones, planes de formación… Pero con poco éxito, eso no terminaba realmente en una situación de trabajo. Para dejar de esperar que suceda lo que no sucede decidimos crear esta empresa. No quisimos un plan de formación o una fundación que entrene… Hubiera sido más fácil para el rótulo.

 

¿El armado de la empresa fue de un día para el otro?

Fue un camino de revisar prejuicios y estructuras mentales. No fue de un día para el otro pero sí fue bisagra la pregunta de unos cartoneros: “¿Qué deberíamos hacer para que nuestro hijo esté en el mundo de las compus y no revuelva la basura para sobrevivir?”. Eso nos interpeló y aceleró una reflexión. Por eso quiero remarcar la idea anterior de aprender a trabajar trabajando y todo el poder que tiene tener un trabajo: brinda autonomía y la libertad de elegir el destino propio. En ese sentido buscamos generar una oportunidad de transformación social y un modelo que aproveche el déficit de talento, que sea viable económicamente y genere situaciones de trabajo. Esas son las ideas fundacionales de Arbusta, todo lo demás es un camino en escalones…

“La economía del conocimiento no es sólo empresas digitales. Es lo que digitalmente atraviesa a toda nuestra industria. Se cree que se le habla a un sector específico de empresas tecnológicas y no se puede ver más allá del desarrollador de Palermo o los unicornios”

O el desarrollo de esa idea…

Que te enfrenta a nuevos desafíos. Al principio era venderle un servicio a alguien, después sostener con confianza ese servicio, después reconocerse como una empresa tecnológica y empezar a jugar en la economía del conocimiento, después estabilizar los procesos y ganarse la confianza de clientes de más escala, mostrarles que le podemos cumplir… Ese camino fue de cinco o seis años.

 

Actualmente trabajan aproximadamente trescientas personas. ¿Cuál es la proporción entre full time y part time?

Hoy es 70% full time y 30% part time. Cuando imaginamos qué oportunidades de trabajo teníamos que generar para una madre de 18 o 20 años, con dos hijos y todas sus circunstancias, nos imaginamos una instancia part time. Después nos dimos cuenta que nuestro modelo tenía que tener oportunidades full time y entonces hoy tendemos a eso… Nuestro ideal es 80/20, con ese 20 reservado para situaciones de vida que realmente lo necesitan. La verdad es que una madre con dos hijos también necesita trabajar ocho horas y resolver el equilibrio entre sus roles.

 

Arbusta se ocupa de procesos de transformación digital con jóvenes de contextos socioeconómicos frágiles. Para algunos, sería una combinación perfecta: una empresa del sector del conocimiento con fuerte impronta centennial.

La economía del conocimiento no es sólo empresas digitales. Es lo que digitalmente atraviesa a toda nuestra industria. Yo vivo en Mendoza y hablo mucho con gente de acá, me cuentan del procesamiento digital de datos e inteligencia para que la industria del vino siga siendo un bastión… Cuando se habla de economía del conocimiento se hace referencia a esas cosas. Se cree que se le habla a un sector específico de empresas tecnológicas y no puede ver más allá del desarrollador de Palermo o los unicornios…

 

Algo asociado a Silicon Valley…

Entiendo que se presente así, pero en realidad hablamos de nuestro cerebro, de nuestros talentos. Ese es el campo de juego de la era digital. En Arbusta ponemos la cabeza en la subjetividad, en cuál es el modelo que está por detrás, cuál es la agenda de valores y la capacidad de integrar todas las miradas y hacerlas viables. Nos enfocamos en que todo el sistema, inclusive el operativo, refleje todo y le haga juego a cómo nos describimos…

 

Entiendo que se apunte a los valores y a las formas organizativas, pero el núcleo de Arbusta, o el core (como se dice en el sector privado), son los servicios digitales.

La capacidad de generar trabajo que tiene la economía del conocimiento es inmensa. Con dos palos chinos, con un 90% de pibes de los barrios, hemos sobrevivido a la pandemia. Pagamos sueldos en blanco que representan la fuente formal de ingreso más sólida de toda la familia… Con esa visión, sin haber recibido grandes inversiones o subsidios, hemos generado hoy trescientos puestos de trabajo. Desde que arrancó la pandemia hasta acá hemos tenido un crecimiento del cuarenta por ciento.

 

¿A qué se debió?

A la realidad de la industria, a que nos enfocamos en apuntalar a los clientes más importantes, a que no explotamos al pasar al teletrabajo ya que veníamos haciendo modificaciones en nuestra forma de gestión…

Oficinas de Arbusta en Montevideo

Siempre está la posibilidad de quedar fuera del cuadro.

El mayor desafío al que nos enfrentamos hoy es que el conocimiento se volvió nómade. Nosotros habilitamos la posibilidad de que alguien se reconozca dentro de la industria del conocimiento. A los seis meses ya estudia por su cuenta, más los planes de formación de Arbusta, más lo que habilita el trabajo… A los dos años ya son algo potente, no solo en Argentina, sino en cualquier lado. Vamos hacia un mundo mucho más freelance. Además está el desdoblamiento cambiario cada vez más grande. Conozco dos mil personas que trabajan para Amazon o similares, ganan dos mil o tres mil dólares y lo cobran por Western Union. ¿Entendes? Chau industria. Hay que entender ese ritmo y esa velocidad… Claro que la Ley de la Economía del Conocimiento suma, es súper festejable, pero si no entendés ese dinamismo, lo que hacemos es eliminar esta oportunidad de creación de trabajo digital…

 

¿Por qué se autodefinen en su libro La Potencia del Talento no Mirado como un holograma “que se va develando según el paradigma, la potencia o la capacidad de sutileza del que la mira”?

Eso es un concepto de Paula Cardenau, otra de nuestras fundadoras, que me gusta. En un terreno conceptual, Arbusta se sostiene en la integración de lógicas que en general están aisladas: una lógica privada, una pública y una social. Según el prisma con el que mires se proyecta tu propia visión sobre nuestra empresa y lo que cuenta. Si estás apegado a la lógica privada, proyectás una empresa que trasciende la responsabilidad corporativa y tiene un propósito fuerte. Si miras desde una lógica social, ves una fundación con un plan de entrenamiento y de generación de capacidades, que sin embargo juega al juego del mercado, que se sostiene sin donaciones. Si miras desde lo público decís “¿Qué hacen estos pibes? Generan condiciones de trabajo sin recurrir a un subsidio, una parte de pibes de los barrios y otra parte de no sé dónde. Un hecho privado pero político”. Arbusta no se puede construir sólo con una mirada… Por eso el holograma como metáfora de la integración de visiones: es como proyectar desde diferentes ángulos una imagen que se forma en 3D.

 

En el libro se menciona la movilidad social ascendente, idea cara al peronismo, y la pedagogía del oprimido de Paulo Freire. ¿Por qué las cruzan con la industria tecnológica?

Cuando arrancamos, una de nuestras arbusters ingresó sin reconocerse a sí misma ninguna capacidad en la economía digital. Tenía 21 y dos hijos. Entró en contacto con lo digital y al tiempo empezó a liderar su propio equipo de trabajo. Un año o dos más tarde se postuló para un puesto mejor que el que podíamos ofrecerle. Se lo ganó a dos ingenieros en sistemas recién recibidos. Recuerdo una charla en la que ella dijo: “Yo creo que ustedes creen que nosotros somos todos chorros, que no queremos laburar y que nos drogamos. Nosotros creemos que ustedes son todos chetos, a los que no les importamos. Así, no nos conectamos. No vamos a construir más nada”. Arbusta surge en ese lugar, lo terminas de entender cuando estás en las oficinas y miras las caras, las realidades, las vidas y no les proyectas déficit…

“Arbusta se sostiene en la integración de lógicas que en general están aisladas: una lógica privada, una pública y una social. Según el prisma con el que mires se proyecta tu propia visión sobre nuestra empresa y lo que cuenta”

La holocracia es la forma organizativa que adoptaron. En ésta, básicamente, la autoridad se distribuye de forma horizontal. Se desjerarquiza. ¿Cómo es posible trabajar de ese modo?

Al dar tus primeros pasos como empresa no necesitás una forma fuerte. Después, el estrés de la operación se proyecta en formas organizacionales. Eso les pasa a todos y nos pasó a nosotros también. Cuando empezamos a crecer, tuvimos un gap muy grande entre el enunciado de la naturaleza de Arbusta, entre su esencia y su razón de ser, y lo que realmente pasaba en la realidad. No reflejábamos en el quehacer cotidiano nuestra forma de organizarnos, no le hacíamos juego a ese conjunto de valores esenciales que nos dio origen. Eso también les pasa a todos: una cosa es todo lo que uno quiere y dice, y después te ves en la realidad haciendo cosas que van en contra. Entonces, la consigna fue “Hay que recuperar el fuego sagrado y cerrar ese vacío”.

 

¿Cerrar el vacío es encontrar un modo de organizarse?

Si. La segunda observación excede a Arbusta, y es que existe mucha esquizofrenia organizacional. Conviven el estrés con organigramas súper verticales. Podrán ser más burocráticos o más caudillistas, pero todos son rígidos como máquinas y no dan respuestas en momentos de complejidad y velocidad como los que vivimos. Sin embargo, esa esquizofrenia y ese verticalismo conviven también con un espíritu de sensibilidad, de diversidad y de consenso, en el que la persona y su palabra están en el centro. Eso configura formas de gobernanza horizontales, en donde la persona se siente mucho más considerada que en lo vertical.

 

Pero eso es posible en organizaciones pequeñas.

Es verdad. Cuando hay ochenta o cien personas, la dinámica de asamblea barrial hace que sea muy difícil encontrar velocidad y respuestas cotidianas. Ese mindset cultural se lleva bastante mal con la jerarquía. 

 

Emiliano Fazio

¿Entonces?

Ensayamos una transición hacia una forma organizacional que conserve cierta jerarquía y orden, en la que a la vez todos sientan que su palabra vale y en la que cada uno sienta como propio el resultado al que se compromete a lograr y le rinda cuentas a su equipo. Creemos que eso lleva por lo menos tres años, y vamos por el primero. Después vemos cómo se llama, flujograma, holocracia o lo que sea… Creemos además que esa forma debe guiarse por los principios de la autogestión y el autogobierno, que no equivale a la horizontalidad pura.

 

¿Qué quiere decir?

Que si hay claridad en relación a los roles y propósitos que se defienden en una organización, habrá autogestión. Eso se traduce en un conjunto de reglas que habilitan, dentro de un determinado marco, accionar con libertad. En esa autogobernanza hay una jerarquía, no de personas, sino de propósitos y roles.

 

¿Eso es la holocracia para ustedes?

Si. Es que una persona cumpla diferentes roles en una organización de modo circunstancial, porque lo que cambia de jerarquía son esos roles o propósitos. No la persona: buscamos que logren plenitud. Esto le pega al organigrama convencional: no queremos que la persona deje en la puerta de la oficina lo que es, sus talentos potenciales, incluso sus miserias o miedos. En el organigrama convencional sos un engranaje, haces lo que tenés que hacer y te vas a tu casa. Nuestra tercera misión es que nuestra forma comprenda el propósito evolutivo de una organización. Se trata de ser sensible frente a lo emergente, de modo tal que eliminas a los diseñadores organizacionales, a los que planifican estructural y estratégicamente la organización. Se trata de lograr el dinamismo de un sistema vivo y de adaptarse todo el tiempo al contexto. Esos son tres principios, digamos, que después tienen algunos aspectos simples, como por ejemplo: no es que no hayan jefes, pasás a rendir cuentas a tu círculo de pares…

 

Suena como si no existiesen conflictos, cosa imposible. ¿Cómo es la toma de decisiones y cómo se gestionan los conflictos?

Todos somos censores y podemos poner en tensión al círculo en que estamos. Esa tensión es el gap entre lo que creo que debería pasar y lo que sucede, pero no hay tensión sin propuesta… Somos censores iguales pero distintos: algunos están parados en buscar el orden, otros en buscar la diversidad y el consenso y otros en buscar resultados, pero no podés tensionar sin ofrecer una propuesta. Eso después termina en algunos enlatados, que los podés llamar como quieras. La holocracia es una forma que se pule desde hace diez años, que tiene una constitución de cien páginas y una plataforma virtual. Nosotros quisimos arrancar por ahí, seguramente tendremos adaptaciones. Sabemos bien que lo más importante son las visiones, los principios, las búsquedas y los aprendizajes.

 

En su libro hacen mención a la liminalidad, entendida como un umbral entre dos estados, o entre una cosa que se fue y otra que no termina de llegar. Sería algo así como bordear. Esas adaptaciones que esperan, ¿tienen que ver con esta idea?

Antes de Arbusta fundamos Njambre [NdeE: incubadora de ideas empresariales]. Nos gustaba ese concepto: cuando un panal colapsa, sale un enjambre de abejas y se van a una nueva casa. Hay niveles de ambigüedad e incertidumbre que por momentos te hacen sentir en ese borde entre lo viejo y lo nuevo, entre lo que crees que está roto y lo que todavía no está establecido. Creo que la búsqueda fundacional de Arbusta fue ofrecer una realidad que trascienda lo actual, pero que todavía no termina de ser lo superador que queremos plasmar. Entonces tenemos que transitar ahí, en un borde que a veces confunde o hace preguntar “¿Cómo llegamos hasta acá?”. Yo no tengo historia en la industria de la tecnología, y a veces veo que muchos de la empresa saben mejor que yo lo que hacemos…

 

¿Cuál es tu trayectoria?

Me la pasé saltando charcos. Estudié administración, trabajé en la banca corporativa, y en un momento pensé que el mundo privado no iba hacia ningún lado. Salía de la facultad en el 2001… No tenía una conexión con lo social, pero me conecté y estuve metido en los barrios. Después fundé un banco de alimentos en Mendoza, luego una red de bancos de alimentos. Después me di cuenta de que no era “¿Qué haces con lo que te sobra?” sino cómo generar riquezas. Ahí entró el concepto de responsabilidad social empresaria, Leonardo Boff, gente del Foro Social Mundial y del pensamiento nacional empresarial de Brasil. Entonces armé organizaciones de responsabilidad social en el país. Ahí conocí a Federico Seineldín…

“Es muy raro que nos digan ‘Contame cuál es tu impacto social’. No es una incorporación progresiva y voluntaria de una serie de valores que al capitalismo salvaje lo vuelva vegetariano”

Otro de los fundadores de Arbusta.

Si. Empecé a meterme en ese mundo que está entre la economía social y la convencional. Te empezas a confundir, no sabes si estás en el mundo privado o en el mundo social, el lucro y el no lucro, el impacto, el capital… Me puse un emprendimiento de gastronomía y me fue bien, pero a los tres años necesité crear una realidad nueva… Y ahí fue que con Paula Cardenau y Federico dijimos “Hagamos una síntesis de nuestras búsquedas”. Terminamos en Njambre, que le dio origen a Arbusta.

 

Volvamos a la liminalidad y los bordes.

Veo con asombro y fascinación que alguien de 20 años, que la tuvo tan dura, a quien no le podés pedir un título universitario pero sí un montón de otras cosas, pueda romper sus barreras mentales y volverse parte de la industria del conocimiento digital, y a los seis meses o al año interactúa con un programador de una empresa líder en el mercado… Eso es una realidad liminal.

 

En el privado se repite como mantra la idea de sustentabilidad y se puso de moda la conversión a empresas de triple impacto: ambiental, económico y social.

Arbusta trasciende eso porque es parte de su esencia. No hay un acuerdo explícito para que eso suceda, es genético. Es muy raro que nos digan “Contame cuál es tu impacto social”. No es una incorporación progresiva y voluntaria de una serie de valores que al capitalismo salvaje lo vuelva vegetariano.

Oficinas de Arbusta en Buenos Aires

El recorrido de Arbusta fue de Rosario a Buenos Aires, luego a Medellín y recientemente a Montevideo.

Sí, pero no fue tan lineal. Una fundadora es de Buenos Aires, el otro de Rosario y yo, de Mendoza. Las condiciones se dieron para que los primeros pasos los diéramos en Rosario, pero ahí nomás los dimos en La Matanza. Nuestras primeras incursiones, sin ser aún un hecho económico, fueron en uniones vecinales y organizaciones sociales… Terminamos en Medellín por circunstancias de esa ciudad. Lo importante es que Arbusta nació reconociendo que actúa sobre una realidad latinoamericana porque el campo de la tecnología y la innovación representa una enorme oportunidad para una región que es como un muestreo demográfico del planeta: tiene las proporciones de ricos y pobres que tiene el planeta, recursos naturales que cuidar, un potencial que si se le genera valor integral lo vuelve un hecho económicamente sostenible. Ofrece una solución social que se puede exportar al dilema de equidad en Europa y los inmigrantes. En América Latina tenemos la posibilidad de integrar esa mirada.

 

En un evento de Arbusta en Montevideo estuvo el presidente del Plan Ceibal, una iniciativa socioeducativa estatal uruguaya con la que establecieron una alianza. ¿Hay otras asociaciones con lo estatal?

En los barrios nos encontramos con dilemas que no son ni estatales, ni privados, ni sociales. Son dilemas del bien común, y entonces te relacionas con todo aquel que busque una transformación social y acerque oportunidades. Estamos acostumbrados a conversar con las instancias públicas, sean municipales, provinciales o nacionales. Algunos son grandes aliados, porque están ahí viendo qué se necesita, cuáles son las oportunidades, qué cosas hay que apoyar. Nos hemos nutrido de muchas relaciones, del Plan Ceibal pero también de las ciudades donde hemos estado.

 

La última: ¿qué es la inteligencia emocional?

La médula de Arbusta es la capacidad de identificar, captar y desarrollar el potencial que tiene el talento no mirado de esta nueva generación de centennials, de nativos digitales latinoamericanos. En especial, aquellos que han tenido realidades más adversas, que no tuvieron oportunidades. Somos una empresa que vende servicios digitales de clase global, que se gana su lugar en la economía del conocimiento y hace un camino de limar nuestros filos. De enfrentarnos a nuestros prejuicios, a nuestros miedos, al “no lo voy a poder lograr”, a encontrar el verdadero potencial. Arbusta te devuelve esa mirada, y necesita hacerlo en comunidad. Por eso, uno de los mecanismos que tenemos es generar instancias de comprensión de los desafíos emocionales, de transitarlos en equipo, de ponerlos en juego y transformarlos en combustible. Eso tiene el título de inteligencia emocional.

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Last modified: 28 diciembre, 2020

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